- De meeste financiële modellen in de Life Sciences mislukken omdat ze zijn gemaakt voor rapportage, niet voor realtime besluitvorming.
- Beschouw je model als een managementtool: houd elke uitbestede activiteit (klinisch, CMC, regelgeving, enz.) apart bij.
- Gebruik specifieke rekeningen per project, zodat je altijd op gedetailleerd niveau zicht hebt op het budget, de werkelijke cijfers en de resterende bestedingen.
- Structureer je model als een Gantt-diagram, waarbij je tijdlijnen koppelt aan kosten, zodat je direct ziet wat de impact van vertragingen is op de cashflow en de runway.
- Werk je model maandelijks bij (budget versus werkelijke cijfers) om afwijkingen vroeg op te sporen en de controle te behouden.
- Naarmate je bedrijf groeit, wordt gedetailleerdheid essentieel voor het beheren van risico's, het sturen van de strategie en het behouden van het vertrouwen van investeerders.
Stel: je runt een biotechbedrijf. Je hebt drie processen tegelijk lopen. CMC-ontwikkeling bij een leverancier in België. Klinisch werk bij een CRO in Duitsland. Een regulatory traject met een extern bureau in Utrecht. Elk proces heeft een eigen overeenkomst met betalingsverplichtingen, een eigen tijdlijn, en een eigen risicoprofiel.
Je moet dan inzicht hebben als er vertraging is in het uitbestede CMC werk. Wat betekent dat voor je cashflow? Voor je volgende rapportage aan investeerders? Voor je runway?
Als je financieel model één gecombineerde begroting is, weet je het antwoord niet direct. Je moet zoeken, uitrekenen, schatten. En intussen loopt de tijd door.
Dat is het probleem met de meeste financiële modellen in Life Sciences. Ze zijn gebouwd als een boekhoudkundige rapportage, terwijl het eigenlijk een besturingsinstrument zou moeten zijn.
Waarom financieel modelleren in Life Sciences complex is
In Life Sciences heb je soms tien processen tegelijk lopen. Klinische trials, CMC, regulatory, IP-beheer, kwaliteitsborging, marktverkenning. Elk extern uitbesteed. Elk met een eigen contract, eigen risico's, eigen mogelijke vertragingen.
Een vertraging in het klinische traject heeft directe gevolgen voor je burn rate, je runway en je volgende investeringsronde. Maar ook voor het moment waarop je de volgende waardestap bereikt, de stap waarop investeerders rekenen.
Als je al die processen door elkaar boekt, zie je dit soort effecten pas als het al te laat is.
Best practice: aparte grootboekrekeningen per uitbestede activiteit
Wat wij bij F.INSTITUTE aanraden, en ook zelf toepassen in onze eigen boekhouding, is het aanmaken van aparte grootboekrekeningen per uitbestede activiteit.
Concreet: voor een biotech bedrijf betekent dat aparte rekeningen voor het klinische traject, voor CMC, voor regulatory. Elke factuur die binnenkomt, wordt gematcht aan het bijbehorende budget. Niet aan een algemene kostenpost, maar aan het specifieke deelproject waarvoor de offerte is ontvangen.
Wat je daarmee bereikt, is dat je op elk moment weet: hoeveel is er goedgekeurd, hoeveel is er gefactureerd, hoeveel resteert er in dit deelproject? En als een budget overschreden dreigt te worden, zie je dat direct. Niet pas aan het eind van het kwartaal.
Dit is de boekhouding als fundament. Het model bouw je erop.
Life Science: je financiële model opzetten als een Gantt chart
Als je het goed inricht, ziet je financieel model eruit als een Gantt chart. Per activiteit en per tijdsperiode zet je de verwachte kosten af tegen de werkelijke uitgaven. Maand-over-maand.
Dat is waardevol om twee redenen.
Ten eerste: je ziet vertraging aankomen voordat je er middenin zit. Als een CRO aangeeft dat de studie twee maanden uitloopt, kun je direct doorrekenen wat dat doet met je cashflow en je runway. Je hoeft niet te wachten op de volgende rapportage.
Ten tweede: je kunt hiermee naar investeerders communiceren. Niet met een algemene update, maar met concrete informatie per traject. Waar loopt het goed? Waar zijn er risico's? Wat is het effect op het totaalplaatje? Dat is de informatie waar een raad van commissarissen op zit te wachten.
Financiële rapportage: wanneer heb je meer detail nodig?
Dat hangt af van je fase. In een vroeg stadium, een Proof of Concept of een eerste subsidieronde, is een gedetailleerd model per activiteit vaak niet nodig. Het aantal lopende processen is beperkt, de bedragen zijn kleiner, de complexiteit is overzichtelijk.
Maar zodra je een substantiële ronde ophaalt, krijg je te maken met meer partijen, meer contracten, meer risicopunten. Dan wil je precies weten wat het effect is van elke vertraging of budgetoverschrijding op het grotere geheel.
En naarmate je als organisatie groeit, misschien naar meerdere productlijnen of een pipeline van verschillende assets, wordt granulariteit geen luxe maar noodzaak. Je kunt een organisatie van die omvang niet sturen op een samengevoegd overzicht.
Budget vs. actueel: hoe je maandelijks grip houdt op je finance
Het model wordt pas echt waardevol als je het bijhoudt. Niet één keer per kwartaal, maar maand over maand.
Elke maand vergelijk je per activiteit: wat hadden we begroot, wat is er werkelijk uitgegeven, wat is het resterende budget? Als er afwijkingen zijn, analyseer je waarom. Is het een tijdelijke verschuiving? Is er een structurele vertraging? Moet je bijsturen?
Dat ritme, budget versus actueel per activiteit, geeft je grip op de organisatie. Niet op papier, maar in de praktijk. Je weet waar je staat. Je kunt bijsturen voordat het te laat is. En je kunt aan je board en investeerders laten zien dat je in control bent.
Dat laatste is geen bijzaak. Investeerdersvertrouwen is voor een groot deel gebaseerd op de vraag: weet deze ondernemer wat er speelt in zijn bedrijf? Een goed ingericht financieel model is een van de sterkste bewijzen dat het antwoord ja is.
Kortom, een Life Sciences bedrijf draait op milestones en runway. Zorg dat je financiële infrastructuur daar precies op aansluit.
Wil je financieel advies voor jouw techbedrijf?
Wil je weten hoe F.INSTITUTE dit aanpakt voor jouw organisatie? Neem contact met ons op. We kijken graag mee naar de opzet van jouw financiële model.
